A característica mais memorável dos CMM´s, a escala dos níveis de maturidade, mantém as mesmas classificações, mas essas são definidas mais radicalmente pelo modelo. | 7COMm | SP | 2005 | Synchro PP&T | CMMI | |
| Alstom Transportes | SP | 2002 | ISD | CMM | |
| AMS Tecnologia | SP | 2004 | ISD | CMM | |
| Atech Tecnologias Críticas | SP | 2003 | ISD | CMM | |
| Atos Origin | SP | 2004 | ISD | CMM | |
| Brasília | DF | 2003 | Procesix | CMM | |
| BRQ | SP | 2004 | Trimentus | CMMI | |
| BSI Tecnologia | PR | 2004 | ISD | CMM | |
| C.E.S.A.R | PE | 2003 | ISD | CMM | |
| Citibank | SP | 2003 | CMM | ||
| CPM | SP | 2005 | ISD | CMM | |
| CPM | SC | 2005 | ISD | CMMI | |
| CPqD | SP | 2003 | ISD | CMM | |
| Credicard | SP | 1998 | ISD | CMM | |
| CTIS | DF | 2005 | ISD | CMM | |
| Dell | RS | 2003 | ISD | CMM | |
| Disoft | SP | 2003 | Procesix | CMM | |
| DRM | SP | 2005 | ISD | CMM | |
| DTS Latin America | SP | 2003 | Procesix | CMM | |
| e-Dablio | RJ | 2003 | ISD | CMM | |
| FITec | PE | 2005 | ISD | CMM | |
| Fortaleza | CE | 2003 | Procesix | CMM | |
| G&P – Gennari & Peartree | SP | 2003 | ISD | CMM | |
| General Motors | SP | 2005 | ISD | CMMI | |
| Getronics | SP | 2005 | Procesix | CMM | |
| HP | SP | 2005 | ISD | CMM | |
| Inatel | MG | 2003 | ISD | CMM | |
| Infoserver | SP | 2004 | ISD | CMM | |
| Instituto Atlântico | CE | 2003 | ISD | CMM | |
| Itaú | SP | 2005 | ISD | CMM | |
| Logocenter | SC | 2005 | ISD | CMM | |
| M.I. Montreal Informática | RJ | 2004 | Procesix | CMM | |
| Matera Systems | SP | 2005 | ISD | CMMI | |
| Microsiga Software | SP | 2005 | Procesix | CMMI | |
| MSA Informática | MG | 2005 | ESICenter | CMMI | |
| Nec do Brasil | SP | 2003 | ISD | CMM | |
| Prime Informática | SP | 2005 | Procesix | CMM | |
| Procwork | SP | 2005 | ISD | CMM | |
| Recife | PE | 2002 | ISD | CMM | |
| Relacional Consultoria | RJ | 2005 | Liveware | CMMI | |
| Santander Banespa | SP | 2005 | ISD | CMM | |
| SERPRO Salvador | BA | 2003 | Procesix | CMM | |
| Spress Informática S/A | MG | 2005 | ISD | CMM | |
| Tele Design | SP | 2002 | ISD | CMM | |
| TSE | DF | 2005 | Liveware | CMMI | |
| T-Systems | SP | 2005 | ISD | CMM | |
| Unitech | BA | 2005 | ISD | CMM | |
| Vixteam | ES | 2006 | Liveware | CMMI | |
| Itautec | 2008 | ISD | CMMI | ||
| LG | 2008 | CMMI | |||
| Relacional | 2006 | Liveware | CMMI | ||
| Vorlans | 2007 | ISD | CMMI | ||
| Embraer | SP | 2006 | ISD | CMMI | |
| ZCR Informática | BA | 2006 | ISD | CMMI | |
| Johnson & Johnson | SP | Crest Consulting | CMMI | ||
| Message | RJ | 2008 | Crest Consulting | CMMI | |
| GSW | 2008 | Crest Consulting | CMMI | ||
| Complex | SP | 2009 | Crest Consulting | CMMI | |
| Cetil Sistemas de Informática | SC | 2009 | ISD | CMMI | |
| CTIS | PR | 2007 | ISD | CMMI | |
| META IT | - | 2007 | - | CMMI |
Atualmente muitos falam sobre produtividade, mas sem compreender o que de fato é produtivo.
Vamos supor um exemplo:
Temos dois programadores muito bons, o Primeiro (programadorA) era conhecido na empresa como um dos mais rápidos. Foi passado para ele um programa de 20h (programa A). Ele terminou o programa em aproximadamente 7h (35% do tempo).
O segundo programador (programadorB) também era conhecido como muito bom, mas não tão bom quanto o programadorA. Foi passado para ele um programa de 16h (programa B). Ele terminou o programa em aproximadamente 11h (68%).
Se você tivéssemos que premiar alguém, quem você premiaria? Olhando esses números você não tem dúvidas de quem é o melhor, correto?
Esta é a análise feita pela maioria das pessoas, no entanto, os programas foram para a área de testes.
Quando retornaram da área de testes o programa A necessitava de várias correções e ajustes, já o programa B praticamente não teve erro.
Nas idas e vindas do programa A, utilizou-se mais 9h, ou seja, o programa dele não foi finalizado em 7h e sim em 16h.
Agora vamos refazer a análise.
Ambos tiveram uma excelente produtividade, mas analisando os dados da forma correta, consegue-se ver quem foi o mais eficiente quem teve a melhor produtividade naquele projeto.
Enfim, como dito, a primeira análise é a mais comum (e equivocada), mas devemos sempre avaliar todo o ciclo para ter certeza de que estamos avaliando o processo da forma correta.
O Project Management Institute (PMI) lançou oficialmente a sua Comunidade de Práticas Ágeis na conferência Agile2009. A missão do grupo é: "Equipar os membros do PMI e com habilidades e conhecimentos de metodologias Ágeis" Mike Griffiths foi o responsável por fazer as coisas andarem, quando ele lançou um desafio ao PMI na Agile 2007, para que este formasse um grupo de trabalho específico para metodologias ágeis.
O grupo de voluntários que criou a Comunidade de Práticas Ágeis (CoP), aplicou práticas ágeis durante o trabalho de criação da própria organização. Eles trabalharam com iterações de 2 semanas e fizeram retrospectivas visando melhorar seus processos. Jesse Fewell, desempenhou um papel análogo ao Product Owner de uma equipe Scrum. Em uma entrevista gravada para o Project Shrink Podcast, Jesse deu um exemplo de como a equipe repriorizou seu"backlog" com o intuito de entregar mais valor rapidamente. O resultado foi a criação de uma wiki onde as pessoas puderam encontrar informações sobre o grupo, e sobre metodologias ágeis, mesmo antes de todo o trabalho administrativo de formação do grupo estivesse completo.
O que é um Gerente de Projetos Ágil? foi uma sessão interativa, apresentada por Pat Reed e Jesse Fewell, que explorou o papel do gerente de projetos em um contexto ágil.
Mike Cottmeyer apresentou O PMP Ágil: Ensinando novos truques a um cachorro velho, que examinou os processos e as áreas de conhecimento do PMI e como adaptá-los aos projetos ágeis.
No último dia de sessões oficiais, Jesse apresentou a história de como a Comunidade de Práticas Ágeis do PMI foi criada, no Growing PMI Using Agile (Melhorando o PMI usando metodologias ágeis) .
A equipe distribuída responsável por fazer da Comunidade de Práticas Ágeis do PMI uma realidade inclui:
Fonte: InfoQ
Olá Pessoal,
SQL> startup;
ORACLE instance started.
Total System Global Area 1389391872 bytes
Fixed Size 1299848 bytes
Variable Size 838863480 bytes
Database Buffers 536870912 bytes
Redo Buffers 12357632 bytes
Database mounted.
Database opened.
SQL> exit
Disconnected from Oracle Database 11g Enterprise Edition Release 11.1.0.6.0 – Production
With the Partitioning, OLAP, Data Mining and Real Application Testing options
Connecting to (DESCRIPTION=(ADDRESS=(PROTOCOL=IPC)(KEY=EXTPROC1521)))
STATUS of the LISTENER
————————
Alias LISTENER
Version TNSLSNR for Linux: Version 11.1.0.6.0 – Production
Start Date 09-NOV-2008 22:52:03
Uptime 0 days 0 hr. 0 min. 0 sec
Trace Level off
Security ON: Local OS Authentication
SNMP OFF
Listener Parameter File /home/oracle/app/oracle/product/11.1.0/db_1/network/admin/listener.ora
Listener Log File /home/oracle/app/oracle/diag/tnslsnr/isc/listener/alert/log.xml
Listening Endpoints Summary…
(DESCRIPTION=(ADDRESS=(PROTOCOL=ipc)(KEY=EXTPROC1521)))
(DESCRIPTION=(ADDRESS=(PROTOCOL=tcp)(HOST=oracle.domain.net)(PORT=1521)))
The listener supports no services
The command completed successfully
4) Teste
browser : https://oracle.domain.net:1158/em/
oracle.domain.net : 172.10.10.10
# vim /etc/fstab
nfshostname:/dados/drqueue /mnt/drqueue nfs rw,hard,intr 0 0# mkdir /mnt/drqueue
# mount -t nfs 192.168.2.2:/dados/drqueue /mnt/drqueue
# vim /etc/exports
/dados/drqueue 192.168.2.0/255.255.255.0(rw,no_root_squash,async)
# vim /etc/hosts.allow192.168.2.0/255.255.255.0
Execute o comando exportfs para ver os mapeamentos
# exportfs
-----------------------------------------------------------------
-- Backup database to file
-----------------------------------------------------------------
declare @backupFileName varchar(100), @backupDirectory varchar(100),
@databaseDataFilename varchar(100), @databaseLogFilename varchar(100),
@databaseDataFile varchar(100), @databaseLogFile varchar(100),
@databaseName varchar(100), @execSql varchar(1000)
-- Set the name of the database to backup
set @databaseName = 'MinhaDatabase'
-- Set the path fo the backup directory on the sql server pc
set @backupDirectory = 'caminho_absoluto_para_backup_directory' -- such as 'c:\temp\'
--
-- ATENÇÃO: DAQUI PARA BAIXO NÃO PRECISA MECHER EM NADA
--
-- Create the backup file name based on the backup directory, the database name and today's date
set @backupFileName = @backupDirectory + @databaseName + '-' + replace(convert(varchar, getdate(), 110), '-', '.') + '.bak'
-- Get the data file and its path
select @databaseDataFile = rtrim([Name]),
@databaseDataFilename = rtrim([Filename])
from master.dbo.sysaltfiles as files
inner join
master.dbo.sysfilegroups as groups
on
files.groupID = groups.groupID
where DBID = (
select dbid
from master.dbo.sysdatabases
where [Name] = @databaseName
)
-- Get the log file and its path
select @databaseLogFile = rtrim([Name]),
@databaseLogFilename = rtrim([Filename])
from master.dbo.sysaltfiles as files
where DBID = (
select dbid
from master.dbo.sysdatabases
where [Name] = @databaseName
)
and
groupID = 0
print 'Backing up "' + @databaseName + '" database to "' + @backupFileName + '" with '
print ' data file "' + @databaseDataFile + '" located at "' + @databaseDataFilename + '"'
print ' log file "' + @databaseLogFile + '" located at "' + @databaseLogFilename + '"'
set @execSql = '
backup database [' + @databaseName + ']
to disk = ''' + @backupFileName + '''
with
noformat,
noinit,
name = ''' + @databaseName + ' backup'',
norewind,
nounload,
skip'
exec(@execSql)
Done!
Muitas organizações que tem embarcado na adoção do caminho Ágil, tem que enfrentar o desafio do mapeamento dos papéis do desenvolvimento de software para os três papéis que o Scrum fornece. Os Papéis tradicionais como o Gerente de Produto, Gerente de Projeto, Analista de Negócios, Designer, DBA etc. não mapeiam os papéis definidos pelo Scrum. Em uma série de visões, Mike Cottmeyer tenta efetivamente mapear os papéis para o Scrum.
Mike sugeriu que os papéis relacionados ao 'Scrum Master' e ao 'Scrum Team' são relativamente fáceis de preencher.
O Gerente de Projeto poderá se encaixar no papel de um Scrum Master, entretanto, isso envolve uma mudança de mentalidade. De acordo com ele:
Os Scrum Masters são facilitadores de processos e dão suporte para o time. Os Gerentes de Projeto são normalmente responsáveis por gerenciar o time e garantir que o tempo, custo e o escopo sejam equilibrados.
Os Scrum Masters não tem autoridade sobre o time. Os Scrum Masters atuam mais como serventes do time... O Gerente de Projeto é mais como um chefe.
Do mesmo modo o 'Scrum Team' deve envolver todos que estão envolvidos no levantamento pesado de construção do produto.
O time de desenvolvimento, os caras da base de dados e o QA podem provavelmente ser trabalhados muito bem no papel de Membro do Time. Estas pessoas tem responsabilidade direta pelo design, construção e teste do código.
Uma vez que os papéis acima são mapeados há ainda muitos papéis como Analista de Negócios, Analistas de Sistemas, especialistas em Experiência de Usuários, etc, que precisam ser mapeados para os papéis do Scrum. De acordo com Mike, todos esses papéis poderiam potencialmente deslizar para o papel de um Product Owner.
O Product Owner é o Gerente de Projeto, o Analista de Negócios, o Designer do Sistema, o Arquiteto com Experiência de Usuário e cada grupo de Negócios... todos transformados em um. O papel é deve realmente ser onipotente e onipresente.
No entanto, Mike reconhece que este é um grande papel em si. Então, ele sugeriu que em vez de uma pessoa só preencher todos esses papéis, poderia ser um Time do Product Owner onde muitas pessoas coordenassem juntas. O time poderia incluir
Assim, em vez de trabalhar isoladamente, o Product Owner interage com vários outros papéis e ajuda a trazer seus conhecimentos coletivos e expertise para definir o contexto correto e fornecer coordenação.
Assim, agrupando papéis eficientemente, os papeis tradicionais podem caber nos três papéis sugeridos pelo Scrum. A chave é mapeá-los no lugar correto onde eles adicionariam valor para o time inteiro.